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一个几乎所有创业者都想知?#26469;?#26696;的问题——如何才能提高创业成功的概率?在自己思考的过程中,碰巧读到了陈一舟先生对这个问题的一番透彻认识。导?#29575;?#36133;的原因可能有千千万万,而走向成功的原因往往都是相似的。

人人公司从开始到现在,我们经历了很多的挫折,公司的商业模式至少变了四到五次,如今我将这过程中的经历总结了几点心得与你来分享一下。

第一点心得:成功始于坚持。

我们的第一笔钱非常少——我记得我在融第一笔钱的时候,是在美国?#19994;?#25237;资人,2002 年因为有「9·11」,大家没有投资的热情。我就请一个投资人吃饭,不断地请他,?#31508;?#26029;断续续请他吃了八次麦当劳,融了 8 万美元,相当于吃一次就融资 1 万美元。

公司的头几年,商业模式就变了好几次。几个月后,我们进入了传统 SP(无线增值)行业。在传统 SP 行业几年以后,碰到了 2006 年的寒冬,?#31508;?#27491;好赶上了一个大的浪潮,?#31508;?#25105;们公司尝试了非常多的东西,分类广告、视频分享等等,没有什么是我们没去做的。

但是所有这些尝试都是基于我们传统的业务,以赚钱为主,一旦不赚钱的话,很快就会进入一个非常糟糕的状况。我们?#31508;笔?1400 名员工,在半年之内要砍掉一半。2006 年,我们成立了校内网,这是我们的第三次转型。转型以后,我们经过了一段时间的刻苦努力,终于在今年(2011 年)5 月份,在美国的纽交所上?#26657;?#25104;为纽交所第一家上市的社交网络公司。

我们之所?#38405;?#27963;下来,最重要的一点就是坚持,在最艰苦的时候一定要咬牙坚持。我们公司刚开始的时候,经常账?#29616;?#26377;两个月的钱,在很苦的时候能够坚持下去,我觉得非常不容易。

现在所有的行业里面,都有很多很坚持的公司,但是我觉得光坚持还不够,比?#29616;?#35201;的还有第二个,就是要灵活。我们在非常坚持地干公司的同时,也在几个关键的时候做出了商业模式的改变,如果一直做最开始想的那个模式,到现在肯定死了。因为互联网市场的变化非常快,所以在坚持的时候还要灵活。

在坚持的同时保?#33267;?#27963;,这就很难了。在企业到了一定规模以后,我们面临的问题跟很多企业一样,都是有很大的困难。大家知道,自然界的定律,就是痛恨大的东西,只要是大的东西,自然界都有各种办法让你变小。

所以一个企业到一定规模时,自然有各?#33267;?#37327;让你无法长大。我?#19981;?#38382;我们公司的新人一个问题:在某一专业,必如?#30340;?#39033;乐器,某项体育项目,要成为世界级的专家和竞技者,需要花多长时间?有同学说十万个小时,但这显然不符合正常的逻辑,因为如果平均?#21051;?#33457;费 3 小时,那么需要 100 年。 正确答案是 1 万个小时,这在畅销书《Outliers》中有谈到。

计算下来,如果花费 1 万个小时?#21019;?#21040;目标,?#21051;?#20184;出 3 小时,那?#21019;?#21040;世界顶级水平需要8-10 年。 我?#19981;?#38382;的第二个问题,是为什么是「1 万小时」,而不是 5 千或者 3 万。 答案是,对普通人来,1 万个小时的练习,意味着人类坚持的极限。只有到了极限,你的竞争对手才会逐渐放弃,你才有可能脱颖而出。

拿弹钢琴为例,你会发现很多和你一起学琴的人,弹着弹着就放弃了。真正能达到 1 万个小时的人寥寥无几,而达到了,如果天分足够,可能就是世界级的专家。

因此我要说,成功的第一个条件就是坚持。 要成功,就要把你的竞争对手甩在后面,而这一点上有时候就是靠时间来「耗着」,等别人没?#24515;?#24615;、坚持不下去了、自乱阵脚了,找别的、更大、更时髦的领域去了,那么你很有可能就是坚持到最后的胜利者。

第二点心得:保持谦虚。

在中国开办互联网公司,成功很难 。目?#20843;心?#21040;钱的创业企业中,能够达到这一目标的不超过 10%。

为什么要说谦虚呢?过去我们也取得了一些成绩,但每一次心里感觉非常好的时候,几乎马上就倒霉了。

例如我们 2003 年最开始做无线增值业务,?#31508;?#26376;营业额非常高,最高每月达到 600 万,对于一个只有几十人的公司而言是非常大的收入,我们非常兴奋。但是,后?#21019;?#23478;知道,因为整个行业的基础不牢,2006 年以后我们自己的无线增值业务以及整个 SP 行业都迅速下滑;2006 年 Web2.0 热潮的时候,我们是个旗?#27169;?#29483;扑要上市的消息叫的很响。 

但是由于扩张太快,基础不牢,也搁置了。几次下?#27425;业?#24635;结是,成功是小概率事件,来之不易。取得阶段性胜利后,在对市场和公司自身能力的判断时特别容?#36164;?#35823;,这个时候,一定要「夹着尾巴做人」,千万不能得意,因为胜利的时候,失败就在不远处等着你。

第三点心得:警惕失败。

我很?#25226;?#30340;一个人,?#22836;?#29305;的合伙人查理·芒格说过,“我最希望知道的事情,是?#19968;?#22312;哪个地方死掉,然后我就不去那个地方”,大部分人对这句话是会心一笑,觉得有理,过几天再一问,却也不太清楚为什?#20174;?#36947;理。最开始我也没有完全想明白这句话,但是我认为这样一个牛人说这话必然有其道理,就不断的想,最近我琢磨出?#27425;?#20160;么了。

一个创业者有两种方法提高成功机率:一是不断地做正确的事情增加成功率,二就是避免错误的事情降低失败率。 知道「我们会在哪个地方死掉」然后「不去那个地方」,就是要降低失败率。

大部分公司是怎么死掉的?表象的原因多半是因为钱花完了。但是,没钱只是表象,是很多其它更本质的原因决定的。中国人在?#23614;?#30340;时候是?#38050;?#26412;为先」的逻辑,首?#28909;?#24605;?#20960;?#26412;质的问题解决办法。

但是?#19994;?#24819;法是,解决本质问题非常难,如前面两个要素所说,成功本来就是小概率事件,好比?#23614;?#35201;治本不容易。在没有办法解决根本问题的时候,就先治标。感冒了先吃片阿司匹林,先把症状挺过去, 几天之后,身体的自然抵抗力基本就能把感?#26696;?#23450;了。

举个例子:丁磊在 2000 年跟我说过,他?#31508;?#19978;市如果再晚几个星期,就没法上市成功了。如果?#31508;?#19969;磊没有成功上?#26657;?#37027;么我说不好他现在做什么,肯定还是个牛人,可能对互联网失去希望,干脆去养猪了吧。所以网易?#31508;敝尾?#20808;治了标,有了钱,多挺了几年,机会来了,抓住了,公司就做大了。

成功?#28909;?#26159;很难的事,与其强行去提高一个小概率事件的几率,有时不如把失败的可能性降低。 ?#28909;?#25105;们知道互联网创业失败的概率是 90%,而且只?#24515;?#20040;几种办法导?#29575;?#36133;,那如果能够想办法把它降到 80% 甚至 70%,就相当于把成功的概率增加 2 到 3 倍!

成功好比一个棒球运动员面前以光速飞过来的棒球,不容?#29366;?#20010;正着;失败是一天到晚都缓慢飘到眼前的气球,容?#36164;?#21035;,也容?#29366;?#21040;。 如果关注气球,把所有的气球都打光了,剩下的?#25237;?#26159;棒球了,水平再差,不断的打,有一天某个棒球?#19981;?#34987;你击中。

当你?#21051;?#33457;大把时间去琢磨如何?#38750;?#25104;功时,留出 10% 的时间来考虑如何避免失败,这样你成功的几率会高好几?#19969;?/p>

第四点心得:?#19994;?#33258;己的 variant perception(?#29616;?#33021;力)。

有人说,陈一舟,你不是个企业家,你是个投资人。 我就暂且笑而不语,顺杆爬,谈谈我是怎么做长的。 做企业和做投资,其实有根本的相似之处,互联网公司也是一样,来日方长,这里暂按下不表。

我想探讨的是,一个 CEO,如果只能做长一件事,关注一件事,应该是什么? ?#19994;?#31572;案是, 应该是一个 variant perception, 就是一个潜在价值很高的,但和目前普遍接受的观点非常不一样的?#37117;?#35266;点。 这个观点,还要有可执行的手段,否则想到了,没有做的条件也?#29366;睢?nbsp;通俗一点,就是?#31508;?#21548;起来非常奇葩的,但在事后?#30452;?#35777;明非常牛掰的 idea。 

雷军做小米,几年前大家听起来像奇葩,现在是二三线城市的大妈都知道,是他们心中仅次于?#36824;?#30340;?#25918;啤?nbsp;为什么,因为他琢磨出来在无线互联网上如何避开大佬们的锋芒,利用一个一定会起来的免费操作?#20302;常?#23433;卓,做一个软?#24067;?#30340;产品在上面收到钱。 

这是一个非常巧妙的利?#27599;?#30028;技术竞争壁垒,利用大势,业内一流的营销的组合型案例。几年前周鸿祎做免费?#20493;荊?#38382;我行不行,我说看不清。 他后?#20174;?#20570;浏览器,问我行不行,我说不太行,结果都让他做成了。所以他现在也不?#27425;?#25105;该做啥了… 囧!还是雷军了解我,做小米前,不问我,直接做了。 再囧!

为什么他们有 variant perception?因为过往个人的经验和积累,以及对互联网客观规律深刻的认识,包括对人性的了解。2006 年,我们的 variant perception 是做 SNS。2010 年,腾讯的 variant perception 是做微信。每家公司的 variant perception 不一样,积累非常重要。 没有积累,不容易想到; 没有积累,想到了也做不到。

在斯坦福的时候,上过一次?#22836;?#29305;的投资课。 他说,一个人,一辈子应该只做 20 个重大决定,指标用完,战斗结束。 如果用这个标准来看,?#19994;?#25351;标已经用掉好几个,以后要节约了。难道不是吗?

作为一个创业者,或者一个人,一辈子里真正重要的决定可能 20 个都不到:专业学什么, 找什么老婆/老公, 第一份工作,选谁做合作伙伴,关键的 10 个投资决定,加起来不到 20 个,但是决定了一个人 80% 以上的快乐和成功。

你的这 20 个决定是什么?

你该投入多少资源去做这些决定?

你做这些决定的时候,有什么 variant perception?

这都是一些好问题。

第五点心得:学会「做空」心态。

「做空」是个投机名称,估计你?#19981;?#31446;着耳朵听。其实,我想说的做空,是指一个 CEO,平时在工作中,应?#27809;?#26497;的不关注什么 (aggressively inactive),?#19994;?#29702;解就是:凡是没有独特优势和 variant perception 的事,就不做;凡是对本职工作没有太大?#20040;?#30340;事情和人,少掺和或者不掺和,这是我指的做空。

时间像真空,很快会被填满。如果你的时间没有被最重要的人和事填满,那么一定会被不重要的人和事填满。做空,就是积极的不关注。

查理芒格,?#22836;?#29305;的合伙人,有个习惯,所有到他桌上的事情,只放在三个篮子里:第一个?#23567;窷o」,就是「不做」。第二个?#23567;竃ES」,就是「做」,这也?#32654;?#35299;。 第三个,?#23567;竧oo hard」, 就是「太难」。  这个?#23567;?#22826;难」的篮子是朵奇葩,估计放在这个篮子里的东西,过了一段时间,?#25104;?#28014;尘,到了年底,其命运最后都是被放到「不做」这个篮子里了。

我们从小到大,从来都是被教育说要不怕困难,知?#35759;?#19978;,为什么这位老先生说要知?#35759;四?  怎么定义难?什么是战略意义上的难? 什么是战术意义上的难?#21487;?#24605;熟虑要「做」的事情,执行上再难也要做。 战略上「太难」的事情,执行起来好像不太难,这个时候你做不做? 这些问题,要多思考,想通了,可能离成功就更近了。